Action


Начала с восстановления реальной картины

Первым этапом стал глубокий анализ всех доступных данных. Мне было важно понять, что именно мешает проекту привлекать достаточное количество новых клиентов: качество рекламы, посадочные страницы, сами предложения или отсутствие единого позиционирования.

Я изучила:

• текущие коммерческие показатели трех локаций;
• рекламные расходы и стоимость обращений;
• качество посадочных страниц;
• наличие и корректность систем аналитики;
• действующие специальные предложения;
• конкурентное окружение каждого объекта;
• структуру услуг и их вклад в продажи;
• особенности и потребности разных групп аудитории.

Анализ показал, что маркетинговая система не давала бизнесу необходимой прозрачности. Стоимость лида могла достигать 20 000 рублей, доступ к рекламным кампаниям отсутствовал, а на части страниц не была установлена даже базовая система веб-аналитики.
В такой ситуации невозможно уверенно масштабировать рекламу: прежде необходимо понять, что происходит внутри канала и на каком этапе теряются потенциальные клиенты.


Изучила рынок каждой локации

Три объекта находились в разных конкурентных условиях, поэтому я не стала рассматривать их как полностью одинаковые точки.
Для каждой локации я провела:

• анализ ближайших и прямых конкурентов;
• SWOT-анализ;
• сегментацию целевой аудитории;
• исследование потребностей и мотивов клиентов;
• оценку наиболее перспективных услуг;
• поиск возможностей для локального продвижения.

Это помогло увидеть как общую основу для будущей сети, так и индивидуальные особенности каждого объекта.
У локаций должны были появиться единый бренд и общая логика коммуникации, но при этом предложения необходимо было адаптировать к спросу, конкурентам и аудитории конкретного района.


Разработала стратегию и финансовый план

На основе проведенного анализа я подготовила маркетинговую стратегию и финансовый план на первые три месяца.

В плане я:

• определила приоритетные направления работы;
• сформулировала УТП для каждого объекта;
• выделила услуги-локомотивы;
• разработала логику специальных предложений;
• обозначила целевые показатели;
• распределила маркетинговые активности по этапам;
• связала продвижение с планом по выручке;
• определила последовательность объединения трех локаций в одну сеть.

После защиты плана мы перешли к реализации. Для меня было важно, чтобы стратегия не осталась презентацией: каждое решение должно было превратиться в конкретное действие и получить отражение в коммерческих показателях.


Перезапустила рекламное направление

Одним из первых решений стала смена рекламного агентства. При высокой стоимости обращений, отсутствии прозрачного доступа к кампаниям и недостатке аналитики продолжать работу в прежнем формате было нецелесообразно.
После смены подрядчика мы:

• пересобрали рекламные кампании;
• переработали специальные предложения;
• сфокусировали продвижение на приоритетных услугах;
• начали выстраивать полноценную систему аналитики;
• сделали работу с рекламой более прозрачной;
• связали рекламные показатели с бизнес-результатами.

Главной целью было не просто снизить стоимость лида, а добиться того, чтобы реклама приводила клиентов, способных конвертироваться в запись, визит и выручку.


Начала объединение трех локаций в один бренд

Одновременно с решением текущих коммерческих задач я запустила ребрендинг.
Три отдельных названия не помогали формировать узнаваемость и усложняли коммуникацию. Поэтому мы начали объединять локации в единую сеть AMO Clinics & SPA.

Работа включала:

• формирование общей бренд-платформы;
• объединение позиционирования;
• разработку единого визуального направления;
• создание нового сайта;
• выстраивание общей коммуникации для сети;
• сохранение особенностей и предложений каждой локации.

Это был не просто процесс замены названий. Необходимо было создать бренд, который сможет объединить косметологию и SPA, передать профессиональный уровень услуг и при этом сохранить теплое, эмоциональное восприятие, важное для индустрии красоты и заботы о себе.


Перестроила контент и продвижение

После определения нового направления мы начали активно создавать собственный контент.
Я организовала работу над:

• фото- и видеосъемками;
• регулярными публикациями в социальных сетях;
• представлением услуг и специалистов;
• продвижением специальных предложений;
• сотрудничеством с блогерами;
• партнерскими интеграциями;
• созданием нового сайта.

Постепенно у трех локаций начал появляться общий голос. Вместо отдельных рекламных сообщений стала формироваться целостная история бренда - о профессиональной заботе, красоте, здоровье и внимании к человеку.


Сохраняла фокус на коммерческом результате

Большой проект по объединению бренда легко мог полностью поглотить внимание команды. Однако бизнес не мог ждать завершения ребрендинга, чтобы начать выполнять план.
Поэтому я вела несколько направлений параллельно:

• контролировала текущие показатели;
• корректировала рекламные кампании;
• развивала предложения по услугам-локомотивам;
• работала над привлечением новых клиентов;
• искала инструменты для возвращения существующей базы;
• координировала создание сайта и контента;
• развивала партнерские и инфлюенс-интеграции;
• следила за выполнением трехмесячного финансового плана.

Так стратегическая трансформация не останавливалась, а текущий маркетинг продолжал работать на выручку.


Сложности проекта

Работа проходила в непростой рыночной ситуации. Сезонные колебания совпали с общим снижением потребительской активности: клиенты начали внимательнее относиться к расходам на косметологию и beauty-услуги.
Это отражалось и на темпах прироста. Стало недостаточно просто показать аудитории привлекательное предложение - требовалось точнее объяснять ценность услуги, работать с доверием и создавать причины не откладывать посещение.

Несмотря на внешние ограничения, проект продолжил показывать положительную динамику относительно предыдущего года. Для меня это стало важным подтверждением того, что выбранная система работает даже в условиях сокращающегося спроса.